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没开过人的HR算合格HR吗?

来源:苏州人才招聘网站 时间:2018-09-15 作者:5110job.com 浏览量:


杜拉拉升职记里面似乎提到过,没开过人的HR不是一个真正的HR;这个观点其实我不太认同,作任何一个模块都有真正的好的HR;

但现实生活里面,的确是几乎每一个HR或早或晚都会遇到需要和员工谈离职的情况。与员工入职不同,这是一个比较艰难的时刻,对于员工、主管和HR三方而言,都意味着压力和挑战。

接下来的三周,我尽量用非专业的方式,试试看能否从HR、管理者和员工三个角度来谈谈“开人”这个话题。

因为不是和专业HR讨论这个内容,这三篇文章我不打算从专业角度阐述,只说说通常情况下多少要晓得一点点的内容。这篇文章适用于不具体操作员工离职工作的HR了解同伴们的工作内容。

01开人之前,HR需要知道的基础知识

首先,得了解现行的法律框架和主要法条。我找到了一张2008年左右自己整理的一个内容,其中司法解释三应该是在新的劳动合同法实施之后我做的标注,由于好多年没有在HR一线工作了,现在的法条我真的了解不多,也无从整理,这个图片仅供参考吧;

这个图片应该还缺了一列,各地的各种实施细则,不过具体的话,一线操作的HR都是非常了解的,我就不多啰嗦了,非操作这部分工作的同学大体知道这些即可,毕竟工作的时候还会更加系统的学习:

其中最主要的文件当然还是劳动合同法,劳动合同法中间好几个章节都和开人有关,但主要的法条的话,也就是39、4041这几条。

主要无非是:违纪解除、不胜任解除、客观条件变化解除;这些解除方式下与我们提到的“开人”有关,其他的特殊情况呢,类似合同无效、协商解除、到期解除、通知解除等,就不讨论了。

其次,需要规章制度的合法性,也就是确保公司的规章制度、劳动合同文本、以及相关规则的内容合法性和程序合法性。

内容合法性容易理解,毕竟很多法条里都会提到,不合法的内容自始无效;程序合法性主要是说,公司的相关制度的制定需要经过法律要求的程序,以及相关规章制度的发布需要经过法律认可的程序,并且保留程序有效的证明,才在程序上具备合法性。一般而言,像这样:

以《员工手册》的更新为例,通常情况下企业每年都需要结合实际情况(比如考勤系统更新)、法律法规变化(比如产假规则变化)进行员工手册和相关规章制度的更新。

一般在做《员工手册》更新的时候,需要HR先把公司内遇到的问题逐个列出来,比对目前的规则条款逐条修正,但修正前和修正后的文字需要全部保留在审阅稿上,并简单标注修改原因,然后向各个部门管理人员征求意见,经征求意见后,HR根据实际情况确认条款内容,再向公司全员进行公示。

常见的是邮件公示,偶尔也有张贴公示的,张贴公示的情况下可以只出现修改前后的条款对比。如果公示中间有修改意见,再讨论确认是否进行再次修改,如果没有特别的意见,可以考虑进入签收环节。

员工签收的话,可以用培训、会议、邮件回执、电子签名、书面签收等各种形式,具体视操作需要。员工签收的记录需要全部归档,必要的时候用于劳动合同附件的一部分。

所以呢,其他HR模块的同学,你们的基础工作都会构成谈离职时的基础资料,形成一个闭合的HR业务链条。

02 开人之前的准备

因为开人这个决定往往不是HR作出的,所以我们就讨论HR接到相关指令后如何做。需要和相关人员进行离职谈话,建议之前做好这几个方面工作。

1)?部门希望解除合同的原因

2)?员工相关情况搜集

3)?给部门相关建议,确认成本

4)?确认工作进程

5)?准备好自己的情绪

了解原因。但是由于管理人员不一定熟悉劳动合同法,他们提出的“开人”原因不一定是符合法律要求的,或者他们提出的原因属于法律规定的必须支付经济赔偿金的情况,这个时候最好先了解一下员工的全部情况,看看我们可以从哪个角度入手,是否有降低赔偿金的可能性。

有的公司把员工离职成本计入部门的人工成本,有的公司把离职成本另计,单独放到人力资源部的人工成本里面,但不管计在哪个部分,降低人工成本总归会是人力资源部的KPI里面,如果有其他处理方式可以肯定的降低人工成本,还是可以尝试一下的。

情况搜集。多数情况下员工需要离职,之前都是会有一定征兆的,比如业绩、比如出勤、比如风评和议论,在与员工面对面之前,多了解各方面的资料,会有助于控制现场的气氛,以及把握现场主动权。

成本确认。建议大家在进程中保持与相关部门的离职成本的沟通,以及每月与财务部门反复确认离职成本的预算使用。有时候会出现业务部门的经理过度承诺的问题,他们未经公司任何人同意,就答应给于离职员工几个月的补偿,但经过HR部门和公司其他管理部门确认,这个数字是超出了法律规定的范围的。

也就是说,可能HR会面临到:员工理解是给我2个月的补偿,但公司实际没批这么多,只有1个月……或者由于N+1的计算基数不同,造成员工计算的金额和实际金额不符的情况。这种情况要和管理人员提前达成一致,形成统一的与员工沟通的口径,避免员工理解和接受困难。

工作进程。确认成本后,一个非常重要的环节就是需要确认员工的离职时间,是否存在工作交接,是否存在员工的假期或者其他需要考虑的问题,如果存在假期需要如何处理,是现金结算还是用+1冲抵。这样HR就可以进入到后面的环节了。

准备情绪。与员工面对面可能很多人都觉得压力山大,毕竟我们是向员工宣布一件不好的结果,并面对面的与员工沟通确认这个不好的结果。有的时候这个员工还是我们昔日的好伙伴,可能中午刚刚一勾肩搭背吃过午饭,下午就要去做这样的工作……我的小心脏啊,我的腿肚子啊,可能抖的比离职员工还要厉害。

03 Face to Face面谈

该来的还是要来的。

正常的情况下进行离职面谈的时候主管都是在场的,偶尔会遇到主管不到位全权委托HR处理的情况。但不管主管在不在场,HR都要在的。接下来我们就找个会议室,拿好资料,与员工面对面了。谈离职的时候,我自己喜欢坐在员工侧面,或者主谈人坐在侧面;但如果这个员工比较“搞”,我们心理预期会比较艰难的话,那就直接正面相对。

员工个性相对柔和的情况下:

这样的员工是大多数,不管因为什么原因,绩效、违纪、架构调整,把实际情况向员工沟通清楚,HR也可以从第三方的角度帮助他们厘清一下目前的局面和可能做出的选择,他们一般会比较理性的分析什么样的选择对自己最负责;相对而言,这样的员工会略微需要一个比较短的时间来思考,然后接受或者不接受这样的结果。

员工个性比较强势的情况下:

对于这样的员工来说,他们平时对自己的行为和结果都更加自信,所以要宣布的结果和他们的心理预期会有比较大的距离,相对而言,这部分人比较容易有强烈的情绪反映,如果前期准备不足,这部分人往往会让谈话的HR感到无能为力;但越是这样的人越理性,经过也许更长一点的时间的思考、沉淀,这部分人会更加理性和清晰的提出自己的诉求,做出选择。

员工特别内向、拒绝沟通的情况下:

偶尔也会遇到一些员工,你和他谈离职,不知道为什么他就是听不懂,你在说比如这个月底就离开了,他和你说我下个月还有一个什么工作计划;你和他说上一次的哪个工作差错是团队和公司都不能接受的,他和你说我不觉得这有什么问题,你这边已经把他的考勤关闭了,他还是很起劲的每天朝九晚五……这部分人在工作中间我个人觉得是风险最大的一种。

我没有系统的学过心理学,但他们的行为似乎在向我说,我有抑郁症,我无法理解这个世界。这样的人建议先缓冲几天,保持每天的持续沟通,说明我们对他没有恶意、但公司不是学校……保持沟通和交流,慢慢的让他接受现实,同时慢慢的帮助他找到新的出路的可能性。他会在自己的内心世界里导演一场大戏,然后用行为给我们回答。

员工特别不讲道理的情况下:

偶尔我们也会遇到一些人,他会把个人行为和职务行为混淆;把任职期间的私事和工作混淆,谈离职的时候,他就不停的纠结和女朋友因为在这里工作分手了,租的房子在公司附近了,上次我老家里人生病我都没有向公司请假……甚至可能会提出一些不合理的要求,我不管法定的赔偿是多少,我就要更多……

对于这样的人没有特别的建议,我自己的观点是,世上没有不透风的墙,一个人开了不合理的口子,HR就没有办法再坦诚面对其他员工了。但我遇到很多其他管理人员,他们本着多一事不如少一事的原则,会做出不一样的决策。所以,遇到这种难题,上交到HR head手里面,他会帮助HR寻求到合适的解决方案。

实际工作中间,HR们会遇到各种各样的人,在离职的时候把工作做的更周到的,把能销毁的资料都毁掉的,把能带走的财产都带走的(主要包括公司的财产);给团队留下更多资料的,给团队留下更深刻友情的,给公司放狠话的……如何处理和解决,没有一定之规,提前了解员工个性,提前做好相应预案,为相关部门做好离职进程计划,另外,很重要的一点,在谈离职的时候,尽量疏解员工情绪,千万不要激化矛盾。


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